Первая часть данной книги приобрела более чем десятикратно больший успех, чем я ожидал перед её созданием. Подобно одуванчику, она пробивалась сквозь асфальт. Она была очень жизненной и близкой каждому бережливцу, бьющая в самый нерв всей этой профессии. Мэтрам бережливого производства пришлось потесниться на книжных полках. Это панк от мира менеджмента, залетающий с двух ног в скопление почтенных особ!
В новой книге снова будут откровенные материалы, которые появляются во время неустанных сражений на полях операционной эффективности. Если данная книга каким-то образом попалась вам вперёд первой, то лучше сначала прочесть первую. Цифра «2» в названии не случайна, т.к. это именно продолжение.
Глава 1. Каким образом вы ничего не добьетесь на ниве развития своего предприятия
У вас есть предприятие, приносящее некую прибыль
Вас смутно гнетет ощущение бардака.. И кажется, что бизнес приносит гораздо меньше денег, чем мог бы. Вы оказываете давление на генерального директора или на начальников, но получаете от них ответ, что они прилагают максимум усилий. Генеральный директор предлагает привлечь консультанта по развитию.
Вы беседуете с консультантом
Он интересуется, знакомы ли вы с бережливым производством, какие книги читали. Вы отвечаете, что как-то всё некогда читать их.. Но слышали, что бережливое производство творит чудеса. Вот и вы ждете чуда от консультанта.
Вы нанимаете консультанта
И всем его представляете. Говорите на собрании, что это очень важный человек, и что он должен будет сделать так, чтобы наша производительность увеличилась. Но очень вежливо озвучиваете, чтобы консультант не очень отвлекал сотрудников в периоды аврала в работе над производственным планом. Оптимизация оптимизацией, а заказы заказами. Необходимость получать прибыль тоже никто не отменял. Для чего всё делается-то? Для заказов, для прибыли. Или давайте встанем и только оптимизацией и будем заниматься? Так для чего же это всё тогда?
Консультант удаляется на исследование предприятия
Вы ему не мешаете, пусть занимается. Он знает, что ему делать. Наконец-то можно заняться своей работой.
Консультант сделал предварительное исследование и пришел с предложениями
Вы, конечно же, его принимаете и выслушиваете. Консультант предлагает ряд решений:
1. Переместить некоторые производственные участки;
2. Перейти со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную;
3. Расшить «узкое место», и для этого поставить еще один станок, а два лишних распродать;
4. Начать стандартизацию.
Вот обоснование. Вот цифры, вот кейсы. Вы смотрите на это с тяжестью в сердце. По поводу перемещения цехов.. ну тут нужны большие денежные вливания.. Когда вы думали о том, сколько денег хотели потратить на оптимизацию, вы рассчитывали только на гонорар консультанта.. и совсем не думали, что понадобятся еще какие-то деньги. Давайте это отложим. Станки сейчас продавать нет смысла. Ну за сколько они уйдут? По цене металлолома? А если когда-нибудь опять пригодятся?
И вообще, вы хотели чего-то не этого. Вы хотели чтобы оно там всё как-то так оптимизировалось, и стало работать как часы. Абсолютно точно так же, но лучше. А не чтобы вам взяли и перевернули всё с ног на голову!
По поводу ухода от сделки.. вы честно не знаете как персонал отреагирует. А вдруг случится забастовка? И что тогда делать? Слишком рискованный шаг. Давайте начнем с чего-нибудь попроще. И вы сходитесь с консультантом на том, что он начнет с внедрения системы 5S. Это вы ему разрешили. Еще добавили, что если вдруг что – чтобы обращался. Пусть он теперь там сам как-нибудь всё оптимизирует. Главное, чтобы ничего не менял, никого не увольнял и не отвлекал. Но что-то вам смутно верится, что от того, что в цехе подметать начнут, у вас прибыль увеличится. Всю жизнь в хламу работали, и как-то не мешало это работе-то..
