Многие руководители убеждены, что любое улучшение в любом месте компании несет для нее пользу. Однако на практике мы видим, что не все улучшения одинаково полезны. Порой снижение затрат на одном этапе производственной цепочки вызывает увеличение брака на другом, либо удлиняет сроки поставки товара клиенту. Причем связь между этим «улучшением» и его последствиями может долгое время оставаться незамеченной.
Любая компания представляет собой сложную систему, поэтому изменения в ней требуют системного подхода. Это означает, что мы должны постоянно как изучать причинно-следственные связи в организации, так и обновлять свои знания о них.
Порой может казаться, что мы и так знаем «как это работает». Однако на практике все те же «неожиданности» превращаются в очередные «тушения пожаров». Например, в попытках борьбы с браком мы принимаем управленческие решения, которые гарантируют его повторение. И удивляемся, за счет чего иностранные компании способны производить продукцию лучшего качества по конкурентным ценам.
В условиях постоянной неопределенности, свойственной сфере управления компаниями, нередко наблюдается дефицит надежных точек опоры. Особенно в таком чувствительном вопросе, как оптимизация.
Как говорил Архимед1: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Так и наша книга предлагает ту самую точку опоры в виде подхода к оптимизации «от общего к частному», когда организация рассматривается не как простая сумма результатов работы отделов и людей, а как целостная система с особенностями, которые необходимо учитывать.
При таком подходе мы сначала удовлетворяем потребности потребителя, а после того, как добились в этом результатов, повышаем эффективность внутренних процессов. Это позволяет создать надежный фундамент для роста организации при одновременном улучшении потребительского опыта.
В общем, думаем, что книга может быть полезна не только владельцам бизнеса, руководителям и специалистам, но и научным работникам, аспирантам, преподавателям и студентам.
Желаем приятного чтения!
Раздел I Создание ценности и эффективность потока
Глава 1. Оптимизация – отказываемся от привычных подходов
Когда на предприятии «все хорошо», мы, руководители, как правило, действуем согласно отработанным схемам, используя накопленный опыт и то, что считаем «здравым смыслом». Мы полагаем, что поступаем верно, и что наша картина мира адекватна реальности. Однако жизнь не стоит на месте, и состояние «все хорошо» сменяется турбулентностью: рынок меняется, конкуренция усиливается, требования клиентов растут, поставки становятся нестабильными, возникает нехватка персонала, финансовый кризис и многое другое.
Действуя «по ситуации» и используя при этом устаревшие или неадаптированные подходы, мы нередко принимаем ошибочные, поверхностные решения. Найти отклонения или несоответствия на производстве обычно несложно – всегда что-то идет не так. И начинает казаться, что причины проблем найдены, после чего мы приступаем к их устранению.
Так, мы обращаем внимание на экономию канцелярских товаров, обучаем сотрудников выключать свет, замечаем высокую трудоёмкость и себестоимость, и что слесарь Иванов работает как-то медленно…
Однако в большинстве случаев стоит замедлиться, чтобы ответить на вопросы:
– Действительно ли мы решаем проблему, которой нужно заниматься в первую очередь? Или первую попавшуюся, лежащую на поверхности?
– Мы устраняем причины или только симптомы проблем?
– Не ведут ли наши привычные подходы не к решению, а к увековечиванию проблем?
– Насколько решение данной проблемы продвинет нас в желательном направлении или мы просто «закроем одну дыру и получим холодный душ из другой»?
