Когда в товарищах согласья нет…
В каждом автосервисе в ежедневном шоу участвуют три группы действующих лиц с разными интересами: собственники, управленцы и рабочие. Судя по публикациям в Интернете, во многих автосервисах идет бесконечный сериал по сценарию дедушки Крылова «Лебедь (собственники), рак (управленцы) и щука (рабочие)»:
«…лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации;
«…рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия;
«…а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев.
В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов.
Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с детства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерская авторемонта и все эти люди – соседи, родственники, приятели оказывают друг другу услуги, а значит – нужны друг другу. Так воспиталось много поколений, уважающих друг друга ремесленников, торговцев.
Да, они не прочь порой обмануть проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество.
А в наших автосервисах этот спорт стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было, и к чужому труду – испортить сделанное другими – популярная забава подростков.
Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.
Собственники и топ-менеджеры
Успех управления автосервисным предприятием зависит от политики собственников, а они могут быть намерены:
♦ вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье);
♦ участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия;
♦ участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы;
♦ управлять предприятием в роли генерального директора.
Обычные ожидания собственников:
♦ доходность – до 30–35 % годовых на инвестированный капитал;
♦ предсказуемость рынка, прозрачная отчётность, сильная команда;
♦ в бизнесе есть потенциал развития;
♦ у наемного топ-менеджера есть убедительная стратегия, бизнес построен на процессах, которые реально работают.
Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда.
Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе.
У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности.
Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили.
