ВВЕДЕНИЕ
Изменения в бизнес – организациях – это практически природные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Вряд ли… Мы пытаемся как-то с ней сосуществовать: отслеживать природные явления, изучать, прогнозировать… Неплохо получается объяснять то, что уже произошло. В управлении изменениями мы синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов: придумываем новые инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий. Даже тогда, когда, казалось бы, все учтено, вдруг, откуда ни возьмись… Стихия… Мы живем и работаем в условиях постоянных, мало предсказуемых изменений. Не удивительно, что интерес к теме управления изменениями в бизнесе растет с каждым годом. Причем, чем выше компетентность руководителя, тем актуальней становится тема.
Есть определенная логика в развитии компетенции менеджера.
Сначала должна появиться диагностическая точность. Это способность анализировать ситуацию, видеть причинно – следственные связи, делать адекватные выводы. Это важно относительно внешней среды, отрасли, рынка, на котором работает компания. Но особенно важно и сложно отработать эту точность относительно внутренней среды компании. Потому что в этой оценке срабатывает эффект «замыленности глаз», той или иной предвзятости, излишней идентификации себя с каждой проблемой. Когда эта компетенция низка, руководитель зовет себе помощника в лице какого-либо консультанта с запросом на анализ и рекомендации. Подобное активно практиковалось в начале 2000-х годов. Но сегодня диагностическая точность менеджеров настолько выросла, что большинство могут достаточно четко сказать «что происходит и почему».
Второй этап наращивания управленческой компетенции – это способность принимать решения относительно того, что надо делать. И здесь имеется в виду не воля и решимость руководителя, а сама содержательная часть решения. Это точность эксперта, проектировщика, разработчика. Как разработать стратегию, сбалансировать систему целей, выстроить бизнес-процессы, какие стимулы заложить в систему мотивации и т.п. И этот сформированный на определенном этапе портфель инструментов, методик и технологий должен постоянно пополняться и обновляться, быть современным (актуальным времени). В этом помогает бизнес-образование, книги, общение в бизнес-среде.
И, наконец, третий этап – внедренческий. Способность довести до результата. А значит, провести изменения с нужной скоростью и качеством.
В малом бизнесе, на начальной стадии развития все это (и анализировать, и разрабатывать и внедрять) должен уметь сам руководитель. В дальнейшем, он должен организовывать это через процессы и координацию работы сотрудников, оставляя за собой эти же компетенции, но на самом верхнем уровне.
И эта последняя компетенция, компетенция внедрения сегодня в огромном дефиците. Все осложняется тем, что «мы думаем, что можем…». Это оборотная сторона информированности и начитанности. Информация доступна, знаем много, умно порассуждать – не проблема. Но как немного тех, кто готов брать и делать, достигая результатов. А еще сложней, начать что-то делать по-новому, или делать другое. Рельсы, господа, рельсы. Инерция….
Делать по-другому или другое – это всегда напряжение. Но без этой готовности – входить в зону напряжения – говорить об успешном управлении изменениями не приходится вовсе.
П.Сенге (цитата из интервью П. Сенге журналу «Fast Company»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения во-первых возможны, но во-вторых, маловероятны. Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, тогда самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы. Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы…»
