Многие годы я был консультантом по экономике: устанавливал ERP-системы, ставил бюджетирование на Гознаке и в других крупных госкорпорациях. Логика моей работы привела к изучению проблем назначения цены, потому что, как ни крути, продажи – основа экономики, а цена – важнейший фактор продаж.
Я написал по проблеме назначения цены десяток статей, в том числе в серьёзных рецензируемых журналах[1], выпустил две книги: одну, сугубо научную, – в Институте проблем управления, вторая, более популярная, – «Практическое ценообразование».
Здраво поразмыслив и оценив результаты своих трудов, я понял, что такую важную и сложную тему, как ценообразование, нужно излагать максимально просто, без формул, от которых нормального человека в сон клонит. Но как быть тем, кому формулы понадобятся для работы, для практического назначения цены? Я решил перенести их в приложения. Так что за те же деньги читатель фактически получит две книги – простое изложение темы и алгоритмы для реальной работы. И в первой, и во второй части я использовал примеры, с которыми либо сталкивался сам, либо о которых рассказали мои знакомые.
Нужно сказать, что назначение цены занимает какое-то странное положение в мире бизнеса. С одной стороны – это очень важная часть данной сферы. Есть немало примеров, когда бизнес рушился от неверного ценообразования (и я приведу такие примеры). С другой, – тема является какой-то сиротской. Маркетологи занимаются ею мало, потому что не очень разбираются в формировании затрат на товары. Экономисты (как правило, их и делают ответственными за назначение цены) в затратах разбираются, но будет ли товар пользоваться спросом, и по какой цене – это не их сфера. Естественно, ни к чему хорошему такое подвешенное состояние не приводит.
Проблемами ценообразования я заинтересовался в конце 90-х, когда в качестве консультанта участвовал во внешнем управлении оборонным предприятием в г. Озёры. Мы предложили вариант загрузки завода. Но оказалось, что загрузка предприятия за время простоя уменьшилась, и любая продукция оказывалась убыточной – на них распределялись большие накладные затраты. В результате предприятие обанкротилось. Было больно видеть ряды новейших станков с ЧПУ, которые заливала талая вода с прохудившейся крыши. Спустя какое-то время часть строений приспособили под автосервис, дальше я за судьбой завода не следил. Берёг нервы.
Я тогда решил, что это частный случай, недостаточная квалификация отдельных работников. Но через некоторое время нас пригласили в Российский Центр Приватизации (РЦП). Дело в том, что через РЦП проходило финансирование Всемирного банка для поддержки российских предприятий. Поддержка заключалась в том, что на эти деньги нанимались западные консультанты, которые учили директоров наших предприятий западному же менеджменту. Впоследствии оказалось, что российским предприятиям, по большей части, это мало помогло, но сейчас речь не об этом.
В результате деятельности западных консультантов, в РЦП (и, наверное, не только в РЦП – думаю, кое-кто из консультантов работал и на спецслужбы) сформировался обширный архив по предприятиям. Для Всемирного банка нужен был отчёт – куда были потрачены выделенные им средства. Лучшим отчётом посчитали написание книги о реструктуризации российских предприятий, для чего нас и привлекли, допустив при этом в архив. Надо сказать, что к тому времени примерно половина из нескольких сотен предприятий, воспользовавшихся программой, либо прошли через банкротство, либо находились в предбанкротном состоянии (кстати, к вопросу об эффективности советов западных консультантов). Но из документов я увидел, что все они прошли тем же путём, что и озёрский завод: сокращение производства по объективным или субъективным причинам – повышение цены, для того, чтобы покрыть возросшие затраты на единицу товара – сокращение продаж. И так по кругу до полной остановки.
