В последнее время я занималась тем, что строила отделы продаж в разных компаниях. После того как я написала свои предыдущие книги по продажам, некоторые люди, прочитав их и поняв, что я действительно профессионал в продажах, начали обращаться ко мне с предложением обучить их сотрудников. У меня были некоторые сомнения: продолжать писать книги или всё-таки принять предложения по обучению персонала. Но рассудив так, что книги интересно читать, только если они основаны на фактах, я решила попрактиковаться на разных компаниях и получить больше интересных историй для своих новых книг. А когда я начала этим заниматься, я обнаружила, что существует огромная проблема с наймом персонала, в частности, с теми же менеджерами и продавцами.
Так как я много лет нанимала продавцов и других сотрудников себе в компании, то делать это я умею очень хорошо, поэтому я начала совершенно бесплатно помогать владельцам компаний нанимать качественный персонал из тех соображений, что если я наберу их сама, то мне будет легче их потом обучать. Таким образом я построила три отдела продаж, искренне уверенная в том, что это дело несложное – нанимать персонал, и любой с этим справится, если возьмётся решительно и энергично за дело.
Могу сказать, что некоторые мои результаты от построения отделов продаж просто впечатляют. В одной компании мой построенный и обученный отдел продаж повысил доход в пять раз в течение полгода, причём, я помогала им только первые три месяца, остальные три они работали без меня, и их результаты продолжали расти. В другой компании я вырастила отдел продаж с нуля до пяти человек: классной команды из менеджеров, руководителя отдела продаж и помощника руководителя отдела продаж. Если раньше в этой компании менеджеры не работали больше, чем полгода, постоянно менялись и продажами приходилось заниматься директору, то сейчас директор выполняет свои управленческие функции, а все продажи в основном делают менеджеры. При этом они успевают ходить в отпуск, и регулярно дают мне обратную связь, как сильно им повезло работать в таком классном коллективе с такими добрыми, порядочными и трудолюбивыми коллегами.
Видя такие прекрасные достижения, я была полностью убеждена, что обучить другого человека нанимать персонал – несложное дело. Потом произошло некоторое событие. В одну компанию потребовался менеджер по персоналу. Часть менеджеров я обучила, но нужны были ещё человек восемь, так как компания была крупная, и помимо менеджеров ещё нужны были кладовщики, сборщики, бухгалтера и другие сотрудники. Предыдущая менеджер по персоналу уволилась, и я с энтузиазмом заявила, что без проблем сама обучу нового. Всё шло отлично, я использовала для обучения свою книгу «Как построить любимый отдел продаж». Новая менеджер по персоналу энергично вникала в суть, делала практические задания и демонстрировала полное понимание материала. Все были счастливы, пока я не увидела, что то, что она делает – это отбивает у потенциальных кандидатов охоту работать в компании. Причём она была абсолютно уверена в том, что выполняет свои обязанности наилучшим образом. А когда ей мягко намекнули, что за месяц работы в компании, она самостоятельно не наняла ни одного человека, то она очень обиделась и тут же уволилась.
За найм пришлось снова взяться нам с владелицей компании, и уже на следующей неделе новые кандидаты снова потекли рекой в компанию. Прямо сейчас один из них заканчивает второй урок обучения на продавца, а второй готовит документы, чтобы завтра оформиться на работу. Хотя мы не делали ничего другого, особенного. Мы делали всё тоже самое, что делала менеджер по персоналу: общались, рассказывали про компанию, приглашали на работу. Но у нас из трёх кандидатов за неделю: один оформился и работает, второй в процессе оформления, третий собирается прийти вскоре. А у неё за месяц работы ни у одного человека, с которым она общалась, не возникло желание работать в компании. Наоборот, несколько новичков, которых мы взяли раньше, ушли, не закончив стажировку, когда мы передали их нашему менеджеру по персоналу.
