Введение (предварительные замечания)
Процесс Стратегического управления обычно подразделяют на три стадии: стратегический анализ, выбор стратегии и ее реализация. Каждая из этих стадий важна и нужна и определяет конечную эффективность управления. Однако практика и академическая деятельность концентрировались в основном на первых двух стадиях. Предполагалось, что реализация стратегии требует исполнительской дисциплины и в особом внимании не нуждается.
Тем не менее в последние десятилетия ситуация начинает изменяться. Приходит понимание, что плохое исполнение стратегии сводит на нет все предыдущие усилия. Действительно, даже самый технически совершенный стратегический план не позволит достичь поставленных целей, если он не будет реализован. Многие организации тратят время, деньги, значительные усилия на разработку стратегического плана, рассматривают средства и обстоятельства, при которых он должен быть реализован, однако, результата не достигают. Изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации подготовленных планов. Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше, чем бумага, на которой он напечатан.
Как пишет Пол Нивен[1], мировые гуру стратегического менеджмента имеют разные мнения по многим аспектам, однако согласны с одним: «выполнение стратегии более важно и более ценно, чем формулирование стратегии» [1]. Внедрение часто определяют, как «ахиллесову пяту» процесса стратегического управления [2]. Одно дело разработать стратегию, которая представляется выигрышной, но совсем другое дело, успешно ее реализовать. «Компании, которые добиваются реализации стратегии, ждет успех» [1]. «Заставить стратегию работать сложнее, чем ее разработать» [3].
О сложности процесса реализации стратегии говорит определение этому термину. Реализация стратегии является «динамичным, итеративным и сложным процессом по достижению стратегических целей и превращению стратегических планов в реальность. Процесс состоит из ряда решений и действий руководителей и сотрудников, на которые влияет ряд взаимосвязанных внутренних и внешних факторов» [4].
Как указано в популярном учебном издании: «Управление выполнением стратегии – это больше искусство, чем наука» [5]. Это высказывание не дань моде, а констатация того факта, что к настоящему времени отсутствуют четкие руководства, в которых были бы описаны последовательные шаги по реализации стратегии. Эта часть стратегического управления компанией является наименее формализованной как с точки зрения процесса, так и достигаемого результата. Литература по менеджменту на протяжении многих лет фокусировалась в основном на демонстрации новых идей по планированию и формулированию стратегии, но она, как правило, пренебрегала исполнением [3].
Понимание важности данной стадии и слабой ее проработки послужило базой для появления соответствующих исследований, многочисленных теории, подходов, которые демонстрируют особый «статус» стадии реализации. Вплоть до того, что стадии реализации присваивается роль стратегии компании. «Реализация есть стратегия» так называется книга некой Лауры Стак [63]. К сожалению, это понимание есть далеко не у всех. Более того, в России эта часть стратегического управления по-прежнему находится вне зоны внимания, прежде всего практиков.
В связи с этим, цель настоящей книги заключается в попытке кратко, но в объеме достаточном для практического применения, изложить имеющийся мировой опыт в части реализации стратегии. По сути дела, этот опыт сводится к необходимости перевода стратегической мысли в плоскость стратегических действий в динамичных условиях существования компании.
