Merry кризис. Настольное руководство по антикризисному менеджменту в современной России

«Становление, то, чем занимались отцы – основатели бизнеса в 1990-х, и развитие, чем должны заниматься наследники, – существенно разные виды деятельности. Если «основатель» был для своего бизнеса «полководцем на белом коне», скачущим впереди войска, как храбрый комдив Чапаев, то второму поколению, возможно, придется осваивать роль «полководца-стратега», наблюдающего за битвой с холма, сидя на «барабане» с подзорной трубой, как император Наполеон. А уже храбрые фельдмаршалы на белых конях (топ-менеджеры компании) будут биться на переднем крае»^>1.

Для начала несколько слов о том, почему мы решили написать эту книгу и кто ее «целевая аудитория».

Сегодня управление является одной из ключевых и наиболее востребованных специальностей в сфере образования. На получение образования по специальности «менеджмент» нацелен значительный процент российской молодежи. Согласно данным портала «Проект 5-100» за 2018 год, «<…> самый высокий конкурс был на специальности в сфере IT и программного обеспечения, менеджмента, экономики и маркетинга, нефтегазового дела, политологии и международных отношений, а также филологии, медицины, педагогики, туризма и юриспруденции»^>2.

Главная тому причина – восприятие управления как вида профессиональной деятельности, способного обеспечить приличный доход и, как следствие, ощущение финансовой стабильности и уверенность в завтрашнем дне, по которой тоскует современное российское общество (Рис. 1)^>3. В период с 2000 по 2015 гг. кумулятивный прирост руководителей составил 73,6%^>4.

Вместе с тем, во многих отраслях, как в сфере государственного управления, так и в области управления коммерческими организациями, происходит, условно говоря, омолаживание руководящего состава: в среднем возраст руководителей снизился до 30-49 лет^>5. В 2015 году наибольший процент руководства крупнейших российских компаний (44,6%) составили менеджеры в возрасте от 40 до 50^>6.

Важность формирования и развития системы по подготовке молодых управленческих кадров для государственных и бизнес-структур диктуется на государственном уровне. Так, в 2017 году при поддержке Администрации Президента автономной некоммерческой организацией «Россия – страна возможностей» был запущен конкурс «Лидеры России», нацеленный на «поиск наиболее перспективных и талантливых управленцев со всей страны»^>7.

При этом успешность осуществления управленческой деятельности целиком и полностью определяет навык, который невозможно получить в стенах даже самых топовых ВУЗов. От отсутствия опыта и практических знаний страдают многие молодые управленцы, а вместе с ними – их компании, бизнесы и структуры.

Сейчас в России начинает появляться семейный бизнес: «всего лишь 30 лет тому назад (19 ноября 1986 г.) Верховный Совет СССР принял Закон «Об индивидуальной трудовой деятельности», призванный возродить частный бизнес. Поэтому первые коммерсанты 90-х годов сейчас вступают в тот возраст, когда нужно думать и планировать передачу дел новому поколению»^>8.

Согласно результатам ежегодных исследований компании «PwC» за 2018 год, в 17% российских компаний представители следующего поколения семьи осуществляют высшее руководство, в 30% компаний – работают на неруководящих должностях (Рис. 2)^>9.

И иногда процесс передачи дел от отцов к детям происходит вопреки желаниям последних. Садясь в кресла руководителей, они могут не понимать, с чего начинать и что делать. Ситуация столь же плачевна, сколь и анекдотична:

– Папа, мы с тобой партнеры?

– Конечно, сынок!

– Тогда выкупи мою долю.

В результате – потеря бизнеса, вложенных средств, имущества и репутации.