Впервые Олег Максимов увидел теслу в дилерском центре в Пало-Альто – уютном местечке на юге Штатов, где любят размещать офисы владельцы международных корпораций.
Это был красный родстер с разгоном до 100 км/ч менее чем за 4 секунды – звезда в небольшом семействе электромобилей, оставившая родственников на миллионы лет позади.
После эмоционального разговора с продавцом: «Bay! А это как? А это что?» – и последовавшего вслед за ним технологического оргазма Олег напросился на разговор с директором дилерского центра:
– Можно ли эту машину отправить в Россию?
Вежливый американец с безоблачными голубыми глазами ответил:
– К сожалению, у нас нет офиса в России, а мы занимаемся только прямыми продажами.
Знакомство Олега с теслой состоялось в 2008 году. На тот момент в мире было продано 900 родстеров, из них в Европе – единицы, а в России вообще ни одного.
Олег неспроста заинтересовался родстером. Компания, которую он создал с нуля, «Гринетика», уже несколько лет продвигала в России электромобили и электрозарядную инфраструктуру, но всё, что было до теслы – миев, ниссан-лиф, – было чисто утилитарно, дорого и непонятно российскому потребителю.
Родстер же вызывал неистовые эмоции у автолюбителей – двухместный спортивный кабриолет с сексуальными формами и стремительными изгибами спойлеров. Правда, автомобиль без крыши не может претендовать на массовые продажи в России, поэтому Олег на время успокоился.
Глава 1. Первый покупатель
Прошло несколько лет. «Гринетика» уже достаточно прозвучала в России, и Олег считался одним из немногих, если не единственным экспертом по электромобилям в стране. Его приглашали на радио, телевидение, конференции. Открытое улыбчивое лицо, энергичная, убедительная манера говорить, а главное, умение интересно и живо подать тему, – всё это выгодно отличало Олега от других докладчиков. В офисе периодически раздавались звонки:
– А теслу продаёте?
«Тесла» к тому времени уже выпустила модель S. Олег вспоминал американского продавца с безоблачными голубыми глазами и в задумчивости щипал подбородок. Когда количество звонков превысило порог, ниже которого можно было бы считать звонящих отдельными сумасшедшими, Олег понял, что настало время предпринимать решительные действия.
Он всегда был сторонником заповеди «Всё для клиента». К тому же он всегда искал свой «голубой океан», говоря языком бизнес-школы – занять новую нишу, где не будет конкуренции. Олег потому и ушёл в электромобильный бизнес из ИТ-консалтинга. Природное чутьё подсказывало ему, что тесла – если не голубой океан, то маленькое голубое море, волна рыночной конъюнктуры, на которой можно вырулить на что-то большее.
Несколько недель переговоров с европейским отделением «Теслы» – и схема продаж была разработана.
Олег набросал бизнес-план и показал его своему партнёру Борису. Борис, седовласый осетин с усами, похожий на доброго Сталина, рассмотрел документ и, пожевав сигару в уголке рта, уверенно резюмировал:
– Да ну… Не полетит это, Олежа…
Напрасно с пеной у рта Олег доказывал: направление перспективно. Тот только снисходительно качал головой, пускал в паузах кольца дыма и повторял утвердительно:
– Не полетит.
Борис был на пару десятков лет старше Олега и с высоты своих лет имел особое мнение об инновационных автомобилях. Проблема отцов и детей в рамках бизнеса преобразуется в проблему консерваторов и революционеров.
Через несколько недель, выпивая с родственниками в одном из уютных подмосковных ресторанов, Борис услышал, как один из них что-то рассказывал про теслу. На ключевом слове «тесла» Борис навострил уши. Его племянник, эмоционально расплёскивая стакан с виски, делился с приятелем:
