«Нормальные же люди, по ходу договоримся» – принцип, по которому часто организовываются бизнес-партнерства.
Да, все мы и правда нормальные. Просто каждый по-своему. И наши нормальности не всегда синхронизируются друг с другом. Пока отношения классные, вероятность того, что каждый примет нормальность другого, достаточно высока. Но период воодушевления – «Ура, у меня классный партнер!» – однажды заканчивается, и начинаются предпринимательские будни с их бесконечным потоком задач. Плюс у любого бизнеса есть «внешние враги» – конкуренты, межправительственные санкции и экономическая конъюнктура, которые время от времени испытывают наши нервы на прочность. Как только критическая масса сложностей перевешивает дружбу и хорошие отношения – между совладельцами начинаются недопонимания, кризисы и назревают конфликты.
И тогда бизнес-партнерство начинает трещать по швам.
Вопрос: как этого избежать?
Ответ: избегать не нужно.
Жизнь непредсказуема, люди сложны, правила бизнеса постоянно меняются, «черные лебеди» существуют, а кризисы сложно предсказать. Конечно, нужно всеми правдами и неправдами стараться избегать сложностей, уворачиваться от кризисов. Но они точно будут. Куда важнее научиться проходить эти сложности вместе с партнером – обсуждать, договариваться и фиксировать договоренности. В противном случае отношения между совладельцами будут развиваться непредсказуемо.
Есть такой фильм – «Основатель», который хорошо иллюстрирует, что бывает, если не проговорить детали бизнес-отношений. В фильме рассказывается реальная история о том, как братья Макдональды создали ресторан после многих лет экспериментов. Их партнер Рэй Крок предложил взять на себя масштабирование, а через несколько лет стал владельцем огромной сети: бренда, ресторанов, земельных участков. Братья остались со сравнительно небольшим чеком и своим первым рестораном, который не выдержал конкуренции и вскоре закрылся.
История Макдоналдс, как и тысячи других, могла бы закончиться более выгодно для всех участников. Одно из решений – заранее, до конфликта, детально продумывать договоренности с совладельцами и фиксировать их. Например, определить, за что отвечает каждый из партнеров; каковы пределы их полномочий; можно ли брать на работу родственников и как это делать; что будет, если одному из совладельцев надоест бизнес, и многое другое. Не критично, если вы не сделали этого в самом начале, а сейчас вашему совместному делу уже четыре года. Главное – создать договоренности, пока в партнерстве еще все хорошо. Если эти задачи не решить вовремя, они могут привести к конфликту.
Мы не утверждаем, что совладение необходимо любому бизнесу, – в книге есть отдельная глава, в которой мы разбираем, как понять, требуется ли оно именно вашему. Если же вы уже вместе принимаете решения, делите ответственность и прибыль с партнерами, то узнаете, как аккуратно выстраивать с ними взаимодействие и как управлять вашими отношениями, используя конкретные принципы и осознанный подход.
К сожалению, часто совладельцы начинают махать шашкой при первой же сложности. Когда что-то идет не так, они поддаются эмоциям, называют своего партнера «странным», «невовлеченным», «обманщиком» и видят единственный выход: обратиться в суд и разойтись. Но такой подход ничем не отличается от древних способов врачевания, когда люди, не понимая, как лечить болезнь, одурманивали больного разными травами и дымом, а потом относили его на гору умирать.
Времена изменились: как наука о строении тела человека помогла медицине спасать человеческие жизни, обращая внимание на функциональность конкретного органа тела, так и внимание к отдельным аспектам отношений в совладении помогут строить, сонастраивать отношения и разрешать конфликты в деловых союзах.
