Рад приветствовать вас, дорогой читатель! Возможно, вы уже слышали о таком предмете, как стратегическое управление1, а может быть, решили прочитать эту книгу для расширения своего кругозора.
Книга создана в первую очередь для собственников малых и средних предприятий. Тех предприятий, которые уже встали на ноги и развились до уровня полноценных организаций с офисными помещениями, сотрудниками и отделами. Впрочем, как недавно выяснилось, предмет стратегического управления зачастую полезен и для несформировавшихся компаний, которые ещё находятся на этапе стартапа. Кстати, недавно я успешно протестировал стратегическое управление2 именно в компании-стартапе.
Позвольте первым делом представиться. Ведь может возникнуть вопрос: а кто такой автор, чтобы писать о стратегическом управлении, да ещё и простым языком? Имеет он на это моральное право? Чем он его заслужил? Или это просто очередной выскочка?
Как следует из надписи на обложке книги, меня зовут Антон Шаповал. Несмотря на относительно молодой возраст, вопросами управления я профессионально занимаюсь последние 23 года. Первые 12 лет из этого срока я работал в управлении сам и параллельно интенсивно обучался теории в разных образовательных учреждениях как в России, так и за рубежом. Затем остальные 11 лет работал специалистом по внедрению систем3 управления. Иными словами, я с коллегами заходил на предприятие, мы подробно его изучали, затем составляли план реорганизации предприятия и сопровождали реализацию плана.
Если провести аналогию, то представьте, что у вас есть старый автомобильный мотор, который едва работает. Он тарахтит, из него летит копоть, и он способен сдвинуть машину с места с большой натугой. Затем этот мотор попадает в руки опытного механика, который полностью его разбирает, все смазывает, меняет изношенные детали, сальники и даже клапаны, в чём-то оптимизирует двигатель, затем заново собирает, и через некоторое время двигатель работает лучше, чем новый. Автомобиль просто рвёт с места с таким двигателем!
Вот примерно этим же мы с коллегами занимались по отношению к организациям. Мы брали кое-как сформированную компанию либо холдинговую структуру4, разбирали эту структуру на части, совершенствовали систему в целом, внедряли недостающие функции, оптимизировали каждый отдел. Мы работали с руководителями и персоналом, распутывали самые разные ситуации и добивались того, чтобы предприятие выходило на совершенно новый уровень эффективности. Часто это был капитальный ремонт, а иногда приходилось менять всю архитектуру.
Затем предприятие начинало расти по разным показателям, не только по прибыли и доходу. Оно давало собственнику именно то, что тот хотел получать от бизнеса: свободу отделяться от своего предприятия, свободу от проблем, стабильность и рост.
Мы, разумеется, всегда мониторили рост прибыли и дохода, но также нам был важен уровень боевого духа в компании, способность предприятия жить долгие годы и возможность уверенно двигаться к своим целям.
За более чем десять лет работы нашей группы мы сумели отстроить таких товарных ниш.
Мы работали с производственными и логистическими компаниями, розничными сетями, сельскохозяйственными фермами, крупнооптовыми поставщиками. На нашем счету есть холдинги из разных сфер деятельности и просто небольшие компании локальных рынков.
Год за годом мы решали разные проблемы разных предприятий, и нам это было интересно. Жизнь чем-то напоминала детективный сериал, в котором главный герой каждую серию разгадывает очередную головоломку. Вот так и у нас: каждый раз – новая ситуация, новая проблема, новые задачи. Каждый раз нам приходилось с головой уходить в теорию, заново изучать материалы, искать решения, а затем атаковать проблемы далеко не теоретической природы.
