Смею утверждать, что в сфере автоматизации бюджетного планирования и управленческого учета я не новичок. Я достаточно разбираюсь в этой теме и видел немало предприятий. Данными вопросами я начал заниматься в 2006 году и участвовал более чем в двух десятках проектов в компаниях различного размера и разных отраслей: торговля (розничная и оптовая), производство, услуги, телеком, – список большой. И мне долгое время казалось, что на эту тему все уже давным-давно написано, сказано и всем хорошо известно. Но запросов на построение систем управленческого учета не становится меньше, они идут своего рода волнами. Я предполагаю, что эти волны вызваны тем, что организации в процессе роста рано или поздно приходят к тому моменту, когда учет «на коленке» уже не устраивает, а формат бухгалтерского учета не обеспечивает информационной поддержки принятия управленческих решений.
Из проекта в проект я по-прежнему сталкиваюсь с одними и теми же ошибками, а также с подходами, которые вносят искажения в процесс принятия решений. Мы с коллегами грустно шутим, что, видимо, нам не суждено дожить до того времени, когда использование «полной себестоимости», разнесение расходов по сложным схемам распределения исчезнут из управленческого обихода и уступят место способам учета, которые будут помогать руководителям принимать решения, а не путать их.
Все эти вещи мы внедряли и автоматизировали. Даже когда я познакомился с Теорией ограничений и с подходами, о которых прочитал сначала в книге Томаса Корбетта «Управленческий учет по Теории ограничений, учет Прохода», а позже уже в «Синдроме стога сена» Голдратта, я долгое время сомневался, надо ли вообще хоть что-то на эту тему говорить и писать.
Когда занимаешься темой достаточно долго, то складывается ощущение, что все всё знают, ничего нового рассказать ты не сможешь и нужно просто делать банальные и общеизвестные вещи. Однако при этом регулярно приходится отвечать на вопрос, что почитать по управленческому учету по Теории ограничений, несмотря на то что книга Томаса Корбетта уже давно переведена и пиратские копии гуляют по интернету.
Чего точно не будет в этой книге?
В этой книге точно не будет детального и подробного методического изложения того, как построить систему бюджетирования в компании. Это прекрасно описано в книге, изданной консалтинговой компанией «ИНТАЛЕВ», которая называется «Бюджетирование: шаг за шагом». Местами через нее приходится продираться, поскольку она написана довольно тяжелым, методическим языком, но база постановки бюджетирования и управленческого учета в ней описана хорошо.
И хотя я начинал свою консалтинговую карьеру в этой компании, я не являюсь ее сотрудником с 2011 года и не поддерживаю с ней никаких отношений, поэтому мне нет никакой выгоды от того, что я хорошо отзываюсь о ней в своих публикациях. Однако, продолжая заниматься постановкой и автоматизацией управленческого учета и несмотря на то, что у меня есть некоторые замечания к процессу внедрения, я уверенно заявляю, что методика бюджетного управления от компании «ИНТАЛЕВ» – это стандарт де-факто.
Другое дело, что у самого бюджетного управления есть свои границы применения. Это замечательный инструмент управления операционными расходами, а также инструмент планирования ресурсов! Но когда мы говорим об управленческом учете, бюджетирование нас не спасает. Всё, что мы рассмотрим в дальнейшем, будет относиться к вопросам управленческого учета.
