1. Воспринимайте эффективный рекрутмент как основу результативного управления
Представьте, что вы решили купить машину. И вот вы обращаетесь к соседу, вашему приятелю и опытному автомеханику, чтобы он купил вам машину. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Очень сомневаюсь, что кто-нибудь так поступит.
Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руководители и владельцы компаний поступают именно таким образом: они примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству, кого бы они хотели видеть на этой должности, и полностью передают предварительный отбор кандидатов в чужие руки, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне.
Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, то постоянно сталкиваюсь с массой однотипных вопросов, которые в основном сводятся к следующему: «У меня есть сотрудник, но кое-что в его мотивации, характере или поведении меня не устраивает. Как мне его переделать?» В подавляющем большинстве случаев (за исключением ситуации, когда человек работает в компании очень давно и поступал на работу при совершенно других обстоятельствах) – это ошибка рекрутинга. Всех этих проблемных ситуаций можно избежать вообще или по крайней мере существенно их минимизировать, если найти именно того, кто наиболее подходит для ваших задач и системы мотивации компании.
Ключевой вывод – руководители и собственники компаний должны сами принимать решение (безусловно, с учетом консультации HR) по выбору оптимальных кандидатов и при этом владеть на хорошем уровне серьезными инструментами оценки компетенций в ходе интервью.
2. Помните, что рынок труда – это прежде всего рынок, на нем действуют все рыночные законы
Рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Если условия, предлагаемые компанией, соответствуют требованиям профиля компетенций, вы сможете найти кандидатов, отвечающих заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (в широком смысле – не только деньги и соцпакет, но и бренд и репутация компании, условия и график работы, а также многое другое). Так, имея $10 000, нельзя купить новый «Мерседес», а если вам его предложат за такие деньги, значит, машина криминальная.
Отсюда – несколько важных выводов:
● внутренний заказчик подбора – руководитель – должен знать реальную ситуацию на рынке труда;
● необходимо иметь результаты обзоров заработных плат, компенсаций и льгот;
● этого обзора недостаточно, необходимо также понимать соотношение требований, нагрузки и т. п. Например, я столкнулась с такой ситуацией в одном из городов России: несмотря на то что в компании уровень заработной платы был на 10 % выше по сравнению со среднерыночным, фирма не могла найти достойных кандидатов, так как все в городе знали, что в компании практикуют работу на износ, что переработки тут – норма, а в других фирмах, где зарплата чуть меньше, такого нет, и люди уходят с работы вовремя;
● следует понимать, что кандидат тоже выбирает: если мы хотим получить лучших кандидатов, нам нужно привлекать их лучшими условиями;
