Редактор П. Суворова
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка М. Поташкин
Арт-директор С. Тимонов
© 2012 by FranklinCovey Co.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Логотип и торговая марка FranklinCovey and the FC принадлежат компании FranklinCovey Co. и используются с её разрешения
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
Книга «Как достич цели: Четыре дисциплины исполнения» предлагает нечто большее, чем теории для стратегических организационных перемен. Авторы объясняют не только что такое эффективная реализация, но и как она достигается. Они приводят многочисленные примеры компаний, которым удалось воплотить это на практике, и не один, а десятки раз. Эту книгу в обязательном порядке должен прочесть каждый руководитель!
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Дилемма инноватора»
Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглавлял компанию на посту генерального директора и председателя совета директоров, преподал мне парочку бесценных уроков. Один из них имел место на собрании, где он сам и несколько его сотрудников обсуждали запуск микропроцессора Celeron. Я присутствовал на совещании в качестве консультанта. Теория подрывных инноваций вскрыла нависшую над Intel угрозу: две компании – AMD и Cyrix – атаковали нижний сегмент рынка микропроцессоров, продавая более дешевые чипы компаниям, производящим компьютеры минимальной конфигурации. Они сумели отхватить довольно большую долю рынка и уже подбирались к его верхнему сегменту. Intel нужно было отреагировать.
Во время перерыва Гроув спросил меня:
– Как же мне это сделать?
Я с готовностью посоветовал ему создать независимое подразделение с собственной структурой расходов и собственными торговыми агентами.
На что Энди в типичной для него резкой манере ответил:
– Ты такой наивный ученый. Я спросил, как мне это сделать, а ты говоришь, что мне следует делать. – Он чертыхнулся и повторил: – Я знаю, что нужно делать, но не представляю, как.
Мне показалось, передо мной возникло божество, а мне негде от него спрятаться. Гроув был прав. Я действительно был наивным ученым и только что продемонстрировал полное непонимание разницы между что и как.
Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направление моих научных изысканий и попытаться разработать теорию как. Однако потом я отверг эту идею, поскольку понятия не имел, как к ней подступиться.
Поэтому мои исследования, оказавшиеся весьма продуктивными, были посвящены ответам на вопрос «что» в бизнесе, иными словами, стратегии. Большинство исследователей, консультантов и писателей, занимающихся вопросами стратегии, предлагают нам их статическое видение – моментальный снимок технологий, компаний и рынков. Эти снимки отражают характеристики и практику успешных компаний или руководителей по сравнению с проблемными компаниями и руководителями в некий конкретный момент времени, момент снимка. Явным или косвенным образом они утверждают: если вы желаете добиться такого же успеха, какого добились самые успешные люди и компании, то должны во всем им подражать.
