Когда я только начинал свой профессиональный путь в комплаенсе1, я был совсем молод, а мир казался мне простым и понятным. Черное отделялось от белого, и где-то существовали правила и формулы, постигнув которые, я должен был стать профессионалом своего дела.
В погоне за знанием я заводил знакомства в сфере комплаенса, вступал в профессиональные сообщества и искал некую настольную книгу, которая фундаментально сможет расставить всё на свои места. И если первые и вторые постоянно помогали мне двигаться вперед, то книга всё никак не находилась.
Помню день, когда открыл для себя общую модель организации внутреннего контроля, разработанную COSO2. Она выглядела как философский камень для моих поисков. Тогда я еще не знал, что полнота реализованных мер ничего не говорит о качестве комплаенса; что культура организаций может кардинально отличаться и это влияет на характер возникающих рисков и методы управления ими; что культуру можно и нужно формировать; что образ и харизма комплаенс-офицера в организации также важны; что люди часто принимают катастрофические решения из лучших побуждений; а скорость развития мира и человеческого познания настолько стремительна, что актуальность новой технологии теряется уже ко дню ее промышленного внедрения.
В последующем совершенно неожиданно модель COSO стала не результатом пути, а отправной точкой для более удивительных поисков.
После 15 лет профессиональной деятельности во всех возможных направлениях комплаенса на финансовом рынке: противодействия коррупции и мошенничеству, инсайду и манипулированию, легализации преступных доходов, защиты различных видов информации, реализации международных требований и принципиально новых проектов, организации работы этических комитетов и горячих линий, внедрения этических принципов и правил поведения как для отдельных организаций, так и для финансового рынка в целом, – я пришел к следующей мысли:
«Комплаенс всегда связан с поведением людей,
а значит, при построении совершенной системы
важно не только „Что?“, но и „Как?“»
К этой мысли мы еще не раз вернемся на страницах книги. Она прекрасно объясняет, почему внутренний контроль, в котором учтены все необходимые элементы, может давать серьезные сбои.
Сейчас, имея солидный портфель опыта и знаний, я искренне верю в то, что невозможно создать и растиражировать на все организации «правильную» модель комплаенс-системы, которая без существенных оговорок была бы для них в равной степени эффективна. Поэтому, создавая эту книгу, я не ставил своей целью передать читателю некое фундаментальное знание о комплаенсе, а хотел поделиться своими наработками, которые были опробованы на практике, дали результат и, с поправкой на культуру организации и стиль управления рисками комплаенс-офицера, могут быть эффективно применены в режиме plug-n-play для решения конкретных стоящих перед организацией задач.
Также на страницах книги я хочу поделиться ситуациями, которые происходили со мной или моими коллегами по цеху и дали повод задуматься о правильности подходов и методов построения комплаенс-систем. Все реальные ситуации будут упоминаться согласно правилу Chatham House3 – без названий организаций и ссылок на кого-либо.
Еще одно наблюдение заключается в том, что практические кейсы, которые заставляют задуматься и, как правило, не имеют готового решения, возникают всё чаще. Сейчас можно сказать, что они появляются еженедельно; и очевидно, что с каждым следующим годом этот временной интервал будет только сокращаться.
И это даже не затрагивая ворох кейсов, связанных с самыми современными технологиями.
