Посвящается талантливым профессионалам и замечательным людям, вместе с которыми мы проводили те конкурсы, из которых выросла эта книга: Михаилу Викторовичу Захарову, Юрию Ивановичу Данилову и Дмитрию Владимировичу Веряскину. А также Наталье Ильфант.
А еще – в память об Эдуарде Леонидовиче Шумском, который пришел в мою команду в 2006 году благодаря конкурсу. Выдающемся профессионале и достойном человеке из старой гвардии, которая умирает, но не сдается.
И конечно, тем, кто много лет приносит в мою жизнь так много радости, счастья и любви: Лене, Саше и Мише.
Нет более важного вопроса для руководителей и собственников бизнеса, чем поиск и подбор перспективных сотрудников. И расстановка их на ключевые позиции. Профессиональный собственник бизнеса может полностью делегировать оперативное управление. Практически не появляться в офисе. Контролировать десятки, а иногда сотни различных бизнесов. Но для этого он должен правильно подобрать команду ключевых сотрудников, на которых можно опереться. Если под его контролем десятки бизнесов – такие сотрудники нужны в каждом из этих бизнесов. Плюс, возможно, сильная команда в Управляющей Компании его холдинга. Собственник бизнеса может делегировать право подписи, оперативное управление финансами. Но ответственность за подбор и расстановку ключевых людей в команде, которая обеспечивает управление и контроль в его бизнесе, лежит на нем. И только на нем.
Можно поручить кому-то другому набирать кадры. А потом выбирать из этих сотрудников кого-то подходящего для карьерного роста. Но не думаю, что это достаточно эффективное решение. Если в Вашей Компании слабая технология набора кадров (а так обстоит дело в большинстве российских Компаний), придется выбирать из довольно некачественного материала. Из протухшего мяса не сделаешь хорошей колбасы. Здесь, как и в случае с другими бизнес-процессами, задача собственника бизнеса – внедрить в свой бизнес эффективную технологию набора кадров. После чего можно будет делегировать сотрудникам большинство текущих операций по найму и подбору персонала.
Однако людей в свой «ближний круг» Вам все равно нужно подбирать в первую очередь под себя. Поэтому Вам придется принимать личное участие в поиске и подборе кадров. Как работников на некоторые ключевые позиции, так и Ваших непосредственных подчиненных. Наиболее профессиональные руководители, такие как Сэм Уолтон (Wal-Mart), Джек Уэлч (General Electric) и Акио Морита (SONY), на протяжении всей своей профессиональной карьеры искали и вербовали сотрудников в свою команду. Как среди подчиненных и коллег, так и среди сотрудников других Компаний. В своей книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart» Сэм Уолтон прямо рассказывает о том, как он занимался вербовкой. Так же, как им, Вам имеет смысл лично принимать участие в наборе кадров на некоторые наиболее важные для Вас позиции.
За свою жизнь, а точнее, за последние 25 лет я провел несколько тысяч наборов сотрудников. В своих бизнесах и Компаниях, в которых я работал. А за последние 16 лет – еще и во многих бизнесах наших Заказчиков, в которых моя Компания Capital Consulting строила или совершенствовала работу профессиональных отделов продаж B2B.
На конкурсах, которые я за это время провел, передо мной прошли более 30 тысяч соискателей. Я получал образование, проходил тренинги и читал книги в области мотивации, оценки и набора персонала. Но основа всего, что я умею и знаю о наборе сотрудников, – это исключительно мой практический опыт.
Основа той технологии, которую я использую для набора кадров, была разработана по итогам первых 500 проведенных мною конкурсов. Эта технология, в том виде, в котором она применялась нами в 2004 году, была описана в моей первой книге «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2005–2014). Эта книга до сих пор самая читаемая и популярная из всех моих книг. Возможно, не в последнюю очередь – благодаря описанной в ней технологии набора сотрудников.
