Приветствую Вас, дорогой читатель. Нет, это не очередная книга «как сделать карьеру», «как достичь успеха» или даже «как выйти замуж». Это скорее сборник советов для выживания в среде, которая становится всё более и более агрессивной для всех нас. Это в основном зарубежный опыт рекомендуемого поведения в крупных корпорациях (и не только), который позволит Вам и «остаться на плаву», и забраться на неведомые ранее вершины, оставаясь самими собой. И я с радостью делюсь с Вами этими советами. Приятного чтения!
1. Неожиданный секрет продажи самого себя
Советов по созданию хорошего впечатления сейчас много: как создать впечатление, чтобы получить новую работу, добиться продвижения по службе или получить выгодную сделку. Идите своим путём. Говорите уверенно, но не слишком быстро. Установите визуальный контакт. И, ради Бога, не будьте скромным: расскажите о Ваших достижениях. В конце концов, история успеха отдельного человека (или целой компании, если на то пошло) – это единственный и наиважнейший показатель, который позволяет установить, давали им работу или нет. Или нет?
Оказывается, нет. Потому что… когда мы принимаем решение, кого взять на работу, кого повысить или с кем заняться бизнесом, получается, что нам не нравится Нечто Особенное ровно настолько, насколько мы любим это Нечто Особенное в Будущем. В нас есть предвзятость, нечто в подсознании, что заставляет нас отдать предпочтение скорее потенциалу кандидата, чем кандидату, который этот потенциал уже реализовал.
Необычные исследования, проведённые Захарием Тормала и Джейсоном Джи из Стэнфорда, а также Майклом Нортоном из Гарвардской бизнес-школы, показали явное предпочтение потенциала фактически достигнутому результату на подсознательном уровне.
В одном исследовании они попросили его сыграть роль тренера национальной ассоциации баскетбола, которому предстояло выбрать, кому из игроков предложить контракт. Для оценки игрока участникам была предложена наглядная статистика за 5 лет: количество заброшенных мячей, подборов, результативных передач и т. д. Эти статистические данные описывали как реальные достижения игрока за пять лет, так и его потенциальные возможности в первые пять лет будущей игры.
Затем участников спросили: «Сколько бы Вы заплатили игроку за его шестой год игры?». Те, кто оценивал игрока исходя из его возможностей успешной игры в будущем, сказали, что они заплатили бы ему почти на миллион долларов больше по сравнению с теми, кто оценивал игрока с уже сложившейся историей успеха (годовое вознаграждение в 5,25 млн. долл. по сравнению с 4,26 млн. долл.). Оценивающие потенциальный успех также утверждали, что их игрок и в дальнейшем преуспел бы в большей степени и с большей вероятностью способствовал бы формированию звёздной команды игроков.
Точно такую же закономерность Тормал, Джи и Нортон выявили и при оценках кандидатов во время приёма на работу. В данном случае они сравнивали восприятие тех, кто, имея соответствующий двухлетний опыт работы, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (фактически достигнутые результаты) и тех, кто, не имея соответствующего опыта, показали высокий результат при прохождении теста на лидерство (потенциальный лидер). Обе категории кандидатов имели одинаково впечатляющие показатели во всех остальных отношениях. Оценивающие утверждали, что кандидаты с лидерским потенциалом были бы более успешны в новых компаниях по сравнению с кандидатами с уже фактически подтвержденными способностями к лидерству. При этом, если Вы спросите оценивающих, чьё резюме производит большее впечатление, они согласятся, что большее впечатление производит резюме опытного кандидата. Но всё равно они предпочтут другого.
