Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

Любой бизнес в своем развитии проходит разные жизненные циклы. На каждом этапе компанию ожидают кризисы, которые надо уметь вовремя распознать и разрешить, чтобы перейти на следующий этап. Марк Розин, известный бизнес-консультант, управляющий партнер российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг», предлагает удобную и практичную модель развития организаций, основанную на теории спиральной динамики. С ее помощью руководитель сможет понять, на каком этапе развития находится компания, распознать сигналы зарождающегося внутреннего кризиса и заранее предпринять действия, которые позволят этот кризис разрешить и двинуться дальше. В том числе модель показывает, как управлять компанией в эпоху глобальных потрясений. В книге собрано множество примеров успешного преодоления кризисов российскими компаниями.

Жанры: Управление бизнесом, Кризисное управление
Цикл: Не является частью цикла
Год публикации: 2022

Читать онлайн Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций


Редактор Василий Подобед

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

Источники фотографий: Royal Academy of Arts, Елизавета Бём, Herbert Ponting/Library Of Congress, Nasjonalbiblioteket, Tom Morbey/Unsplash, Getty Images, Shutterstock


© М. Розин, 2022

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022


Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Автор неизвестен[1]

Эта книга была написана еще до катастрофических событий февраля 2022 года. Я писал ее на протяжении нескольких лет, а вызревала она еще дольше, и все это время главным пунктом повестки дня в большинстве компаний оставалась задача развития, которая предполагала не только достижение бизнес-целей (завоевание новых рынков, наращивание выручки, прибыли, капитализации), но и внутреннее организационное строительство: внедрение регулярного менеджмента, построение стратегического управления, создание среды для инноваций и предпринимательства и многие другие цели, связанные с внутренним развитием, – свои у каждой компании.

В книге изложена цельная эволюционная модель развития организации, которая дает систему координат и инструментарий для осознанного подхода к формированию систем управления и трансформации корпоративной культуры. Лидер, работающий в стабильных внешних условиях, найдет здесь инструменты, которые позволят ему оценить место компании на эволюционной лестнице, разглядеть следующую ступень, а затем осознанно двинуться к ней наиболее эффективным маршрутом, смягчая неизбежные в ходе развития внутренние кризисы и сбалансированно управляя трансформацией всех ключевых аспектов организации.

Да, условия, в которых работали руководители до 2022 года, сегодня мы назовем стабильными. Конечно, и раньше случались серьезные, хотя и не столь тяжелые, внешние потрясения. Можно вспомнить и мировой экономический спад в 2008 году, и санкции 2014 года, и недавний локдаун. Я обсуждаю в книге и эти периоды и показываю, что в ситуации внешнего кризиса организации склонны жертвовать многими эволюционными достижениями: они отказываются от регулярного менеджмента, стратегии, длинного управленческого «поводка», чтобы с помощью мобилизационных, ручных, более архаичных способов управления обеспечить свое выживание в критических внешних обстоятельствах. Самый яркий пример вы найдете уже в первой главе, где рассказывается о том, как поменялась культура и модель управления крупного производственного предприятия, оказавшегося в зоне боевых действий: в этой ситуации в организации родилась позитивная разновидность культуры Силы (мы назвали ее культурой Подвига), которая позволила адаптироваться к новым условиям.


Отзывы
Andrei Kuptsou

– Вы полагаете, все это будет носиться?

– Я полагаю, что все это следует шить.

Юрий Левитанский


Я дочитал книгу Марка Розина «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций».


Текст пишу один: для публикации в качестве отзыва в книжных магазинах и социальных сетях, а также для блога на моём сайте, посвящённом интегральному подходу и спиральной динамике.

Несколько слов о себе, в контексте темы и содержания книги, потому что это влияет на то, что я прочитал в этой книге, уверен, что другие в ней прочитали другое (своё), а также на то, что буду писать. Я хорошо знаком со спиральной динамикой и интегральным подходом, читал статьи Марка по этой тематике, в том числе совместные с Павлом Безручко, участвовал в нескольких мастер-классах Марка, материалы которых связаны с книгой, на фестивалях практик развития «ПиР». Писал в своём блоге об этих статьях и мастер-классах.

Если коротко: «Я в теме» ?.


О самой книге. Купил и прочитал её в электронном виде, потому что бумажная была недоступна, а ждать не хотелось. Через день после окончания чтения, купил бумажную (уже появилась), так что речь пойдёт не только о содержании, а и об оформлении издания. Из комментариев знаю, что есть и аудио-вариант.

Для нынешних времён, книга – «толстая»: на бумаге 470 страниц мелким шрифтом, электронная, в комфортном для меня представлении (размере шрифта), была – более пятисот.

В книге довольно много иллюстраций: схем, диаграмм, графиков, которые отлично дополняют текст. В электронном издании всё чёрно-белое, у бумажной книги развороты обложек сделаны в цвете, «мелочь, а приятно».

В электронных книгах, не только этой, у меня вызывает дискомфорт «работа» с таблицами – мелко. Вроде бы в бумажной книге страница не больше экрана планшета, там тоже мелкий шрифт в таблицах, но дискомфорта меньше – может быть это мой «баг», а может «фича».


Стилей изложения в книге много, мне понравилось:

• метафоры и сказка, с которой книга начинается, и окончание которой в эпилоге «закрывает» основной текст книги;

• почти придуманные «художественные» истории с вымышленными? главными героями-реформаторами Николаем и Станиславом, проходящими в главах книги свои «пути героя»;

• пошаговые инструкции для реформаторов с сетевыми графиками, схемами, таблицами;

• житейские советы мудрого человека «простым сотрудникам» как выжить в корпоративном мире и быть счастливым при этом.


Книга, в первую очередь, адресована (я так вижу) реформаторам, проводящим трансформационные изменения в организациях, занимающихся их развитием, занимающим позицию первого лица – (генерального) директора (СЕО).

Книгу стоит прочитать всем хорошим или тем, кто хочет быть/стать хорошим, руководителем, менеджером либо лидером.

Не зря потратят время и профессионалы помогающих профессий, причастные к изменениям и развитию организаций или людей, в них работающих: консультантам по управлению, коучам.

Причем читать ЭТУ книгу стоит, не используя метод скорочтения Павла Безручко - партнера Марка по компании «ЭКОПСИ».

Ещё одна категория людей, которым книга будет полезна, если они её прочтут полностью и неспеша – это взрослые люди, которые хотят быть/стать счастливыми сами и/или хотят сделать такими, то есть счастливыми, своих детей. Для «обычных людей», не реформаторов, не управленцев написана отдельная глава 8 с конкретными советами, воспользоваться которыми с бОльшим успехом, по-моему, можно прочитав всю книгу, может, пропуская «инструкции для реформаторов».


Содержание книги пересказывать не буду. Суть его отражена в той части названия, которая напечатана более мелким шрифтом: «Теория и практика реформирования организаций».

Большая часть книги описывает модель и социальную технологию эволюционного развития бизнес-организаций, разработанную Марком Розиным, и отточенную, дополненную инструментами в двадцатилетней практике применения консультантами компании «ЭКОПСИ». Эта модель и технология опираются на модель «Спиральная динамика» Дона Бека и Криса Кована, в основе которой лежат теоретические и практические наработки их учителя Клэра Грэйвза.


Марк практически не использует «цветные» обозначения стадий из Спиральной Динамики, а пользуется придуманными им и пущенными «народ» словесными обозначениями корпоративных культур: Принадлежность (аналог – Фиолетовой стадии(цМема) в СД); Сила (Красный); Правила (Синий); Успех (Оранжевый); Возможности (ранее – Согласия, Зелёный); Бирюза (ранее – Синтез, Жёлтый в СД и Бирюзовый у Фредерика Лалу(в русском переводе)). На цветных разворотах обложек книги и , конечно, обложке цвета есть.


Из-за моей интегральной «проф-деформации» у меня звучал диссонанс при использовании слова «тип» к той или иной культуре или характеристике человека того или иного «ценностного типажа». В интегральном подходе «Тип» используется как «означающее» к характеристике рассматриваемого «объекта», которая практически не меняется у него на протяжении всей жизни. А в отношении этапов эволюционного развития используется «означающее»: «Уровень/стадия». В Главе 8, предназначенной не реформаторам, а «простым смертным», Марк рассматривает один из возможных «i-Типов” – “психологические черты”: интроверт-экстраверт. «Типы» и «Уровни/Стадии» являются базовыми элементами интегральной теории Кена Уилбера. Одно из важных «замечаний» интегральной теории: базовые элементы – не сводимы друг к другу, а разные «Типы» (простой пример: Меланхолик и Сангвиник; Интроверт и Экстраверт) двигаются в эволюционном развитии по одинаковым последовательным «Уровням/Стадиям», но каждый немного по-своему. Т.е. «Фиолетовый Меланхолик-Интроверт» не становится в процессе развития «Оранжевым Сангвиником-Экстравертом»...

Кстати, PAEI по-Адизесу – это “Типы” в интегральном понимании этого термина, а не стадии по Спиральной Динамике, как иногда говорят и пишут. “В мире” бизнес-организаций к интегральным типам, можно отнести отрасль. Например, в книге описана история движения строительной (“i-Тип”) организации по “i-Уровням” развития корпоративной культуры/системы управления.

Меня книга привлекла прагматичностью и честностью. Книга честно рассказывает как о том как развивать и двигать организацию к следующему уровню, так и преградам на этом пути, а так же времени которое необходимо для прохождение той или иной стадии. Некоторых “молодых-горячих” это время может разочаровать. По оценке Марка Розина на прохождение одной стадии, как правило, надо не менее пяти лет.


Марк считает, и в этом я с ним согласен, мой опыт подтверждает, что “в подавляющем большинстве случаев ценности складываются к 16-18 годам и после этого существенно не меняются”. А вот с продолжением я согласен уже меньше: “ Лишь в отдельных случаях человек после 18 лет может сделать один шаг вверх по спирали”. Я знаю примеры, когда взрослые делают больше шагов. Правда, эти случаи относятся к варианту прохождения “подростковой точки бифуркации” отступлением в “красный” (по спиральной динамике). Мне было приятно прочитать у Марка подтверждение моей гипотезы о процессах, происходящих в подростковом возрасте, рассматривая их с использованием спиральной динамики, вплоть до использования того же термина “точка бифуркации”. Именно эту часть Главы 8 я имел ввиду, рекомендуя книгу тем, кто хочет сделать своих детей счастливыми.


Несмотря на неизменность ценностных систем во взрослом возрасте у большинства людей, книга наполнена примерами того, как в трансформирующихся организациях, вместе с ними трансформируются и люди, в них работающие. Мне видится, что неизменность систем ценностей большинства людей продиктована “законсервированными”, часто искусственно, условиями жизни. Но при появлении лидеров-реформаторов, создающих новые условия жизни, многое может измениться. Надежду даёт и ответ Марка на вопрос “Можно ли “построить коммунизм в отдельно взятой стране?”. Не пугайтесь, это метафора к возможности создать культуру Успеха или Возможностей в отдельно взятом подразделении, если компания живёт в Силе или Правилах. Ответ: “ …это возможно, хотя, действительно, трудно”. Одна из реальных трансформаций, описанная в книге, рассказывает, как в городе, живущем в Принадлежности и Силе, удалось построить большую компанию с культурой Возможности…


Книга не ограничивается моделью и социальной технологией на базе Спиральной Динамики. Марк и сам пишет , что он последователь ветви спиральной динамики, которую “вёл” Дон Бек после “развода” с Крисом Кованом. Эта ветвь называлась Интегральная Спиральная Динамика, потому что родилась в момент расцвета сотрудничества Бека с Кеном Уилбером, автором интегральной теории. Интегральной спиральная динамика стала за счёт объединения её с “Квадрантами” – ещё один базовый элемент интегральной теории. В суть интегральных “Квадрантов” мы не пойдём, скажу лишь что они выглядят как матрица 2х2. В “Восхождении по спирали” есть свои “Квадранты” – стратегии управления изменениями: Реинжиниринг, Мягкая сила, Островной подход, Блеф. Матрицу 2х2 эти четыре стратегии образуют в зависимости от достаточности или нехватки ресурсов у реформатора, а также его готовности к конфликту или ориентации на мир. Есть среди стратегий и пятая, к сожалению редко применимая, потому что предполагает отсутствие у сотрудников сопротивления изменениям. Имя этому “пятому элементу” – Сотрудничество.

Интересным, необычным для меня, образом в книге используется слово “оппортунизм” и производные от него. Оппортунизм в “Восхождении…” образуется от английского “opportunity” – возможность ?.


Что-то я разогнался. Резюмирую.


“Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций” – лучшее, что я читал о спиральной динамике в контексте организационного развития.


Не смотря на действие второго принципа спиральной динамики : “Условия жизни пробуждают цМемы, которые могут разворачиваться, подниматься вверх, регрессировать или затихать ...”, присоединяясь к “краткосрочному пессимизму с долгосрочным оптимизмом”, о которых я услышал совсем недавно у Кена Уилбера и Ханзи Фрэйнахта, считаю что ЭТУ КНИГУ НАДО ЧИТАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНО… всем, о ком писал в начале этого “отзыва”… и см. эпиграф.

sbehterev

Я благодарю Марка за статью "Восхождение по спирали", с которой в 2014 году началось мое изучение и погружение в спиральную динамику. Данная книга является более чем 20-летним практическим опытом одного из самых сильных консультантов России. Так же эта книга является первой книгой по спиральной динамике русскоязычного автора - поздравляю, Марк!


Прочитал книгу на одном дыхании. Потрясающие художественные метафоры о трансформации обычного российского завода от культуры силы до уровня культуры возможностей. Огромное количество кейсов о трансформации различных российских организаций. И, конечно множество практических приемов и методов, как применять технологию спиральной динамики на практике.


Искренне рекомендую данную книгу как обязательную к прочтению для лидеров и консультантов, которые хотят осознанно развивать организации и себя в организациях.


Вам будет интересно
У компании должна быть стратегия, и она должна ей строго следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппо...
Читать онлайн
Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы – люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин – фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре межд...
Читать онлайн
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистическ...
Читать онлайн
Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. Его читатели узнают о новых идеях и классических подходах экспертов-практиков в бизнесе, управлении и стратегии. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны материалы об антикризисном менеджменте.Как быстро принимать взвешенные решения и конструктивно реагировать на кризис? В чем заключается кризисное лидерство, которое помогает компании выжить во время рецессии и сохранить мотивацию команды? Как...
Читать онлайн
Известный экономист и автор более 30 книг Томас Соуэлл объясняет основные экономические принципы на примерах разных стран и эпох. Вы изучите понятия рыночного и нерыночного ценообразования, государственного регулирования, конкуренции, инвестиций, международной торговли и многие другие. Избавитесь от распространенных экономических заблуждений и станете принимать более взвешенные и рациональные решения в повседневной жизни.Это книга № 1 для всех, кто хочет понять, как функционирует экономика.На ру...
Читать онлайн
Данное руководство по выживанию поможет вам увидеть то, как увеличить свои знания в:1. Создание звездной команды;2. Увеличение личной эффективности;3. Работе с сотрудниками;4. Понимания своей значимости, как руководителя....
Читать онлайн
Николай Молчанов представляет нестандартный подход к разработке стратегии и план по масштабированию бизнеса без привлечения дорогих консалтинговых компаний. Вы найдете массу решений, позволяющих увидеть эффект незамедлительно, сможете реализовать изменения силами штатных сотрудников и убедитесь, что стратегия может быть простой, результативной, выполнимой и даже интересной.В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги....
Читать онлайн
О чемЭта книга – основа методологии доктора Ицхака Адизеса, в которой он представляет теорию жизненных циклов организаций и принципы организационных изменений, которые применяют компании всего мира уже многие десятилетия.Организации, как и люди, развиваются по определенным законам, проходят через одни и те же этапы жизненных циклов. На каждом этапе организацию ждут кризисы, которые ей надо преодолеть, чтобы развиваться дальше. Ведь если этого не сделать, может начаться упадок и организация может...
Читать онлайн
Автор представляет книгу-исследование, в основе которой лежит анализ множества компаний, а также анализ личности лидеров, осуществляющих управление в этих бизнес-структурах. Собственный опыт управленца и непредвзятый подход к изучению факторов, влияющих на жизнеспособность коммерческих и иных организаций, позволяют автору сделать вывод о главных причинах успеха или неуспеха любой компании. Любая структура является продолжением руководителя, поэтому особое внимание автор уделяет синхронизации все...
Читать онлайн
Доверие – один из самых ценных нематериальных активов компании. Его сложно создать и его можно лишиться в одно мгновение. Профессор практического менеджмента Гарвардской школы бизнеса Сандра Сачер и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса Шалин Гупта сформировали прикладную модель доверия. Четыре элемента этой модели помогут понять, что такое доверие, как оно действует и как компаниям применять эту концепцию на практике во всем – от решения повседневных вопросов до разработки долгосрочных ст...
Читать онлайн
Перед вами необычная бизнес-книга. Как правило, издания на тему бизнеса обращены к собственникам и топ-менеджерам и посвящены решению их проблем и задач, забывая при этом про обыкновенных сотрудников. Без них невозможен успех компании, да и просто её нормальная работа. Поэтому эта книга обращена не только к владельцам и руководителям, но и к ним. Авторы предлагают посмотреть на бизнес как на равносторонний треугольник интересов внутри компании с учетом общей пользы, которую такой треугольник мож...
Читать онлайн
Вот так и встретились они,И падал лунный свет, на вишнёвый цвет.Сказал ей о большой любви,И не услышал нет, когда спросил ответ.И нёс её он на руках,Счастливыми чтоб быть в веках.Чтоб быть счастливыми в веках....
Читать онлайн
В книге описаны времена «глубокого» СССР, описаны судьбы разновозрастных женщин, живущих в одном районе небольшого города. Но, несмотря на тяжёлую долю и трагические обстоятельства, история жизнеутверждающая.Людмила перенесла трагическое исчезновение сына, тяжёлые роды и пьянство мужа. Но эта история не о жалости или трагедии. Она о счастье. О том, что для каждого существует чудесная заплатка, чтобы заделать дыру в душе, нанесённой одиночеством, горем или обстоятельствами....
Читать онлайн
Три бестселлера одним томом! Ведущий историк Языческой Руси против церковных мифов и псевдо-«научного» официоза. Запретная правда о могучих корнях русского племени, раскинувшихся «от моря до моря», от Балтики до Кавказа, «из варяг в греки». Дань светлой памяти наших арийских предков, создавших великую языческую цивилизацию, которая не уступала ни Священной Римской Империи, ни могущественной Византии. Подлинная история славной былинной эпохи, когда Русские люди на равных спорили с богами, держали...
Читать онлайн
«Окна выходили на некое подобие городского сквера – надо сказать, довольно жалкое подобие. Впрочем, некоторые его составные части освежали зрелище: эстрада, чем-то напоминающая коробку из-под конфет (по четвергам и воскресеньям какие-то люди разражались здесь громкой музыкой), ряды бронзовых скамеек, богато украшенных всякими позеленевшими излишествами и завитками, а также прелестные дорожки, выложенные голубой и розовой плиткой: голубой, как только что подведенные женские глазки, и розовой, как...
Читать онлайн