Прежде чем подробно рассказать вам о том, что такое диджитал-модерация, и познакомиться с её инструментами, давайте ответим на важный вопрос, зачем руководителю необходима эта новая компетенция. Значит, нам не обойтись без рассмотрения специфики работы руководителя в дистанционном формате.
1. «Физика» вместо «химии»
В дистанционной работе критически меньше по сравнению с очной личности руководителя, его неоречевлённых знаний и умений, мало общения и влияния друг на друга, при этом много осознанных, логических инструментов управления. Руководитель из харизматичного лидера превращается в технологичного диджитал-модератора виртуальной коллективной работы.
Руководитель, который не осознает резкого изменения управленческих инструментов и навыков при переходе к дистанционной работе, рискует упустить свои лидерские позиции. Ситуация взаимодействия лидера с командой изменилась, значит, поменялись и правила игры. Например, если в очном совещании трехминутная заминка руководителя воспринимается сотрудниками нормально, то оплошность даже в 30 секунд в дистанционном формате ощущается ими уже как некомпетентность. Акелла промахнулся. Несколько таких промашек – и у стаи будет другой лидер.
Диджитал-модерация – это новая компетенция руководителя, которая подразумевает серьёзную перестройку многих управленческих навыков.
Несколько иллюстраций к «химии» общения.
Эксперты музыки утверждают, что способны определить профессионала с нескольких нот. За последние 30 лет, с тех пор как занавесы во время прослушиваний музыкантов стали обычным делом, число женщин в ведущих оркестрах США увеличилось в 5 раз. Когда эксперты видели музыканта воочию, они предпочитали брать на работу мужчин.
Дэвид Майерс в своей легендарной книге «Социальная психология» приводит данные многочисленных исследований, согласно которым чем выше мужчина, тем лучше у него должность и выше годовой доход.
Если сравнить среднестатистический рост обычных мужчин и профессиональных бодибилдеров, то окажется, что последние ниже нормы на 5 сантиметров. Разница небольшая, тем не менее она толкает людей на тяжёлые многолетние тренировки, чтобы её компенсировать и превратиться во внушительных монстров.
Невозможно переоценить силу личного обаяния, влияния, харизмы. Внешний вид, мимика и жесты, голос и история отношений – вот, что на самом деле определяет наше отношение к экспертам, политикам, друзьям.
2. «Цифровая толпа» в подчинении
Наработанные сотрудниками в очной деятельности алгоритмы и привычки в дистанционном формате не работают. И пока у сотрудников не появятся новые паттерны (на адаптацию уходит в среднем 6—8 месяцев), трудовой коллектив превращается в группу индивидов (толпу) с характерными для них проявлениями: реактивным поведением, ориентацией на процесс, низкой осознанностью и т. п. Взрослые сотрудники часто ведут себя как капризные дети.
Большинство руководителей, не задумываясь над причиной странного поведения сотрудников в диджитал-пространстве, работают «как получится». Потому их взаимодействие с сотрудниками, даже с самыми благими намерениями, зачастую превращается в хаос. Первое и наиболее простое правило диджитал-модерации: даже если общаются два человека, то один из них должен управлять, модерировать процессом. Например, прояснить уже «на старте» вопросы: «Что у нас в итоге должно получиться?», «Сколько у нас есть на это времени?»
Две истории про «цифровую толпу».
