Книга подготовлена в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Наша цель – поделиться знаниями и опытом ведущих преподавателей Школы, которые вы сможете применить на практике. Надеемся, что свежие идеи вдохновят вас на покорение новых вершин.
Русская Школа Управления – федеральный учебный центр с офисами в 10 городах России. Мы специализируемся на обучении топ-менеджеров компаний и входим в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии журнала «Эксперт».
Линейка образовательных программ Русской Школы Управления – это 2000 семинаров по 30 направлениям обучения, доступных очно, онлайн и дистанционно. Участники наших программ получают профессиональные и управленческие компетенции, которые увеличивают эффективность их работы и открывают новые возможности для развития бизнеса.
Ежегодно в Русской Школе Управления обучаются 10 000 человек, в их числе сотрудники крупнейших российских и международных компаний.
От автора. Как нематериальные факторы становятся материальными
Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия сами по себе,
а внимание к персоналу.
Роберт Уотермен,
консультант по менеджменту
В бизнесе нематериальные факторы напрямую влияют на прибыльность компании и становятся материальными. Чтобы почувствовать остроту проблемы, начнем с оценки финансовых потерь из-за негативных условий, возникающих во внутренних коммуникациях большинства компаний. Возьмем для примера два основных нематериальных фактора: стиль управления руководителя и настроение сотрудников.
Если руководитель практикует оскорбление и унижение своих подчиненных, то эффективность их работы заметно снижается[1].
• Примерно 30 % служащих работают медленнее или совершают ошибки. Заметим, что в обычных условиях ошибаются всего 6 % сотрудников. Если подсчитать цену каждого своевременно невыполненного задания или ошибки в отдельности, то получится внушительная сумма.
• Около 33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий. При этом, в спокойной обстановке таких слабо мотивированных на решение сложных задач сотрудников всего 9 %. Обиженные подчиненные не будут задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни. И если руководство поставит перед ними амбициозные задачи, заставляющие работать на пределе возможностей, значительное число специалистов не поддержит начинания своих боссов.
• Более того, 39 % служащих возьмут больничные листы, хотя не будут испытывать особых проблем со здоровьем. По причине отсутствия «заболевших» не будут выполнены важные задачи, переговоры проведены, а клиенты не получат товары или услуги. В результате останется считать объем недополученной прибыли.
• Примерно 24 % сотрудников будут часто курить, обсуждать тяжелый характер своего руководителя, сравнивать его с другими, более эффективными управленцами из дружественных компаний или, что значительно хуже, из компаний-конкурентов. Время перекуров будет затягиваться, и каждый сотрудник, выкуривающий в течение рабочего дня в среднем десять сигарет по десять минут по причине переживаний, будет недорабатывать более полутора часов. Зная ежемесячный доход сотрудников, стоимость таких потерь также можно подсчитать.
• Особую эмоциональную хрупкость проявляют креативщики: в условиях агрессивного стиля управления они креативят примерно в три раза реже и, как правило, отказываются от выполнения новых задач: страх перед неудачами для них по значимости превышает радость возможных успехов! Бизнес в итоге будет испытывать дефицит инноваций, стагнировать, топтаться на месте, а конкуренты – рваться вперед, к новым вершинам! Финансовые потери на этом направлении, увы, тоже велики.
