Дорогие читатели, приветствую вас в мире стратегического маркетинга. Если вы решили прочесть эту книгу, то задавали себе хотя бы один из этих вопросов: как вывести бизнес на новый уровень? Как продвигать и позиционировать бренд? Почему компания стоит на месте и не развивается?
Меня зовут Элина Малагова, и я – выпускница МГУ имени М.В. Ломоносова, обладатель степени MBA в области стратегического маркетинга, занимаю руководящие позиции почти с самого старта карьеры. За восемь лет управленческой деятельности я сталкивалась с разными кризисными ситуациями: некомпетентные сотрудники, нежелание перестраивать систему, разные взгляды на продвижение. Моя задача – на своем примере рассказать вам, какие бывают пути прохождения и выходы из кризисных ситуаций, а самое главное – как стать эффективным управленцем в своей компании.
Эта книга, основанная на практическом опыте, поможет вам развить все необходимые навыки и знания. Вы сможете построить свое дело в любой из сфер в сегменте B2C, взяв за основу пример продвижения медицинских учреждений.
Я расскажу о том, как повысить рентабельность маркетинговых вложений, увеличить прибыль за счет удержания клиентов, сформировать доверие и лояльность потребителей к бренду, как контролировать главные метрики и оперативно влиять на эффективность рекламных кампаний, как выстраивать коммуникации с сотрудниками. Мысль, пронизывающая мою книгу, заключается в простой истине: вложения в маркетинг – это не расходы, это инвестиции, которые всегда окупаются. Опять же – окупаются при грамотном вложении и распределении бюджета.
Суважением,ЭлинаМалагова, топ-менеджер в области стратегического маркетинга
От стагнации к росту: история успешной трансформации медицинской компании
Моим первым проектом стала клиника пластической хирургии. На момент моего трудоустройства клиника существовала восемь лет, было задействовано пять кабинетов. Большая часть специалистов работала по совместительству, так как им не была обеспечена полная занятость, и доходы, получаемые в клинике, не являлись для них основными.
Конверсия в продажи была низкой за счет того, что сотрудники отдела продаж не анализировали результативность заявок, не проводили глубинную работу с отказами, не обрабатывали возражения клиентов. Такой подход отрицательно влиял на доходы компании.
За период испытательного срока на позиции менеджера я увеличила продажи более чем на 30%. После успешного старта в компании я возглавила отдел продаж. На тот момент мне только исполнилось 19 лет. За последующие полтора года продажи увеличились в четыре раза, что обеспечило специалистам постоянную занятость и рост доходов.
Из каких этапов состоял путь развития и стремительного роста компании? Я вижу это так: в компании на тот момент была команда, которая долгое время трудилась без мотивации и развития, а обязанности превратились в рутину. Собственно, такая ситуация наблюдается в большинстве компаний.
Мне важно было понять, каков потенциал команды, чего ей не хватает и кто готов пересмотреть свою работу. Мы проводили семинары, неформальные планерки, вместе посещали культурные мероприятия. Моя задача как управленца состояла в том, чтобы понять, каких результатов мы сможем достичь и как личные цели каждого из сотрудников соотносятся с целями организации. Каждый сотрудник смог увидеть потенциал компании на рынке и правильно проанализировать «боли» своих пациентов.
Важно отметить, что я могла продолжить работать в таком ритме и радоваться растущим цифрам в графиках, но – нет.
Управленцу важно не оставаться в одной точке развития, не упираться головой в потолок, а наблюдать, делать выводы и развиваться. Мои наблюдения привели меня к выводу, что у отдела маркетинга гораздо больше рычагов влияния: они занимаются не только настройкой рекламных кампаний, но и онлайн, и оффлайн продвижением на всех уровнях – от привлечения новых клиентов до удержания действующих. Тогда я поняла, что потенциал маркетинга медицинских клиник существенный, а при желании и грамотном подходе к развитию, в рамках конкретных организаций, он кратный.
