Правила потока для управления проектами по Голдратту

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик и редактор: Александра Брызгалова

Иллюстрации: Чена Литмана

Фото автора: Рони Софер

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Дизайнер: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Голдратт-Ашлаг Э., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.

Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.

Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.