Введение: Ловушка микроменеджера. Почему чем больше вы контролируете, тем хуже результат.
Вы открываете ноутбук. 8 утра. В почте уже 30 новых писем. В мессенджере мигают 15 непрочитанных уведомлений.
«Согласуй, пожалуйста, текст для рассылки».«Привет! Посмотри макет, там дизайнер просит твоего решения по цвету кнопки».«Срочно! Клиент Х недоволен, нужно твое участие в звонке».«Мы можем сдвинуть дедлайн по проекту Y? Петр говорит, что не успевает».
Ваш день еще не начался, а вы уже – узкое место, «бутылочное горлышко» для всей вашей команды. Каждый вопрос, каждая мелкая задача, каждое решение замыкается на вас. Вы работаете по 12 часов в день, постоянно «тушите пожары», отвечаете на бесконечные вопросы и проверяете каждый шаг своих сотрудников. Вы – самый занятой и, казалось бы, самый незаменимый человек в компании.
Вы – классический микроменеджер. И вы в ловушке.
Возможно, вы сейчас возразите: «Но я не хочу их контролировать! Просто если я этого не сделаю, все развалится. Никто не возьмет на себя ответственность. Они допустят ошибки, которые мне потом разгребать».
Я вас понимаю. Более десяти лет я работал в крупных IT-корпорациях. Моей задачей было находить узкие места, неэффективные процессы и «баги» в сложных системах – системах, состоящих из кода, серверов и баз данных. Я научился видеть, как одна неверно спроектированная часть системы создает каскад сбоев во всех остальных.
Когда я впервые стал руководителем, я, по привычке, попытался применить тот же подход к своей команде. Я видел в ней механизм, который нужно постоянно «отлаживать». Я контролировал каждый шаг, перепроверял каждую строчку, диктовал, как именно нужно выполнять ту или иную задачу. Я был уверен, что мой опыт и мое видение – залог успеха. Результат был катастрофическим.
Команда стала пассивной и безынициативной. Сотрудники перестали предлагать идеи – зачем, если финальное решение все равно за мной? Они перестали искать решения проблем самостоятельно – зачем, если проще спросить у меня? Уровень их ответственности упал до нуля. Любая моя попытка «усилить контроль» приводила лишь к тому, что я работал все больше, а команда – все меньше. Я создал систему, идеально спроектированную для того, чтобы делать меня незаменимым, а команду – беспомощной.
Это и есть ловушка микроменеджера. Вы попадаете в нее из лучших побуждений – из желания сделать работу хорошо, из чувства ответственности за результат. Но чем сильнее вы закручиваете гайки контроля, тем слабее становится сам механизм. Вы пытаетесь решить системную проблему личным героизмом, и это путь к выгоранию и провалу.
Пережив собственный кризис, я понял: моя ошибка была в том, что я пытался управлять людьми. А управлять нужно не людьми. Управлять нужно системой, в которой эти люди работают.
Эта книга – результат моего пути от системного аналитика в IT до «системного аналитика» в менеджменте. Я применил инженерный подход к самой сложной из всех систем – человеческой команде. Я обнаружил, что проблемы вроде прокрастинации, низкой ответственности и отсутствия инициативы – это не «человеческий фактор», а симптомы, «баги» плохо спроектированной организационной системы.
Эта книга не про мотивационные лозунги и не про то, как «вдохновлять» людей. Я не верю в туманные концепции. Я верю в четкие протоколы, работающие фреймворки и измеримые результаты. Я не буду учить вас «думать позитивно». Я дам вам набор инструментов, чтобы «перепрограммировать» вашу управленческую модель.
Мы будем говорить о команде как об API, о доверии как об экономике, об обратной связи как о проверке результатов работ. Мы возьмем проверенные инженерные и бизнес-подходы – Scrum, KPI, API, SLA – и адаптируем их для управления живой командой.
